az  en  ru

Типы организационных структур

Типы организационных структур
18 Апреля 2016

Что обычно делает человек, попав впервые в город, в котором ему до этого не доводилось быть? 

Ответ очевиден – ищет карту города.
Организационная структура – это карта организации. Улицы и перекрестки - это горизонтальные и вертикальные соотношения уровней управления внутри организации, направления движения - коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Не зная точного расположения улиц, сориентироваться в городе будет нелегко. То же самое испытывают сотрудники незнающие организационной структуры предприятия, в которой работают. А что уж тут говорить о сотрудниках занимающихся ведением проектов?
Ну что, давайте разложим все по полочками и попробуем во всем этом разобраться.
Организационная структура не появляется из ниоткуда. Она обусловлена сферой деятельности, стилем управления, организационной культурой, стратегическими и тактическими целями организации.
Любая группа, которая создается для производства продукта (материального или нематериального) или услуги, приходится формироваться в организации, имеющей определенную структуру. От этой структуры зависит, каким образом организация может реагировать на перемены и внедрение проектов. В качестве дополнительного влияния на ведение проектов можно отметить уровень зрелости самой системы управления проектами.
Стандарты по Управлению проектами различают 3 основных типа организационных структур:
1. Функциональный
2. Проектный
3. Матричный

Организации функционального типа

Организационная структура функционального типа - это одна из самых распространенных организационных структур. Она же иногда называется линейно-функциональной структурой, традиционной, иерархической или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

При такой форме организации директора, ответственные за конкретные функциональные подразделения, отчитываются непосредственно перед заместителями председателя правления, который отвечает перед правлением за координацию работы для достижения целей организации. Перед функциональным директором отчитывается начальник функциональных отделов (менеджеры), а перед ними, в свою очередь отчитываются их собственные подчиненные.
Такая форма организационной структуры существует в уже долгое время и имеет ряд преимуществ. Эта структура:
• Дает высшему руководству возможность жесткого контроля;
• Отражает логическую структуру функционального подразделения;
• Поддерживает полномочия и престиж функционального подразделения;
• Снижает вероятность дублирования работы функциональных подразделений;
• Позволяет накапливать функциональные компетенции;
• Характеризуется очень простым отношением подотчетности;
• Помогает достичь крайне высоких коэффициентов использования общих ресурсов и капитала.
С такой структурой нет никаких проблем, и она может просуществовать очень долгое время, но только до тех пор, пока скорость изменений, происходящих в организации, не приводит к чрезмерному растяжению функциональных ресурсов или не нарушает границы между функциями. Тогда недостатки структуры становятся очевидными – такая структура может:
• Приводить к чрезмерной специализации;
• Вызывать застой ключевого персонала;
• Приводить к ослаблению координации между функциями;
• Подавлять развитие универсальных менеджеров (менеджеров проектов);
• Ограничить контроль над исполнением проекта.
• Ослабить мотивацию персонала для работы в проекте, так как сотрудники, прежде всего, заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджеров проекта;
• Снижать скорость реакции в периоды быстрых изменений и диверсификации на рынке;
• Требовать чрезвычайно подробного предпроизводственного планирования.
Количество проектов ограничено, менеджерами проектов в организациях подобного типа выступают обычно менеджеры отделов, либо директора департаментов. Проекты в большинстве случаев ограничивается кругом работы конкретного подразделения, в редких случаях выходя за его рамки, обычно пересекаясь с работой департамента Информационных технологий. При ведении проектов коммуникация ведется только на уровне руководителей подразделений.

Организация проектного типа

Этот тип организационной структуры является полной противоположностью структуры функционального типа. В чистом виде такой тип структуры встречается редко, за исключением тех случаев, когда организации специализируются на предоставлении определенных услуг или консультировании, изготавливающих продукцию под заказ или предоставляющих очень ограниченную номенклатуру товаров, например обслуживающих буровые вышки. Данные организации могут иметь следующую структуру:









В организациях с подобным типом функции фактически исчезают, а функциональные специалисты сосредотачиваются в проектных командах, при сохранении некоторого резерва в виде центрального подразделения под руководством менеджера, который при необходимости может предоставлять в распоряжение проектов дополнительные ресурсы.
В отличие от других организационных форм, проектная команда редко подлежит расформированию, обычно сохраняясь как единое подразделение, готовое взяться за следующий проект, который в идеале, ей должен обеспечить директор по маркетингу.
Несмотря на то, что эта форма организации не способствует развитию функциональных руководителей, она имеет следующие преимущества перед функциональной и матричной организационными структурами:
• Четко выделяют концепции и полномочия в проекте;
• Четко определяют и контролируют бюджеты проектов;
• Улучшается обмен информацией по проектам с высшим руководством;
• Развиваются руководители, которые могут управлять изменениями;
• Укрепляется взаимопонимание между членами команды и их сплоченности;
• Четко определяются административные расходы.


Организации матричного типа

Данный тип организационной структуры находится между функциональным и проектным типами. В подобных структурах участники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Менеджер проекта обладает соответствующими проектными полномочиями, которые могут меняться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор определенного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов в матричной организации несут ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для лучшего исполнения все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.
Матричная структура может выглядеть следующим образом:










Руководители проекта могут иметь в подчинении сотрудника отвечающего за планирование проекта и за составление графика, координирование работ, проверяющего ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.
Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Различают 3 вида матричных структур:

• Слабая матрица

Руководитель проектов не имеет полномочий в отношении сотрудников функциональных подразделение. Имеет ограниченные полномочия в принятии решений, управления финансами и фактически играет роль проектного координатора. О проделанной работе отчитывается вышестоящим менеджерам.

• Сбалансированная матрица

В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектов и освобождается от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм, полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.

• Сильная матрица

Преимущество сильной матрицы в том, что в ней есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.

При всех положительных качествах матричной структуры, у нее есть также и большой недостаток — ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единственного начальника.
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно и правильно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и проектным структурам.
Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для проектных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Вне зависимости от организационной структуры, проектам в любой организации живет своей жизнью называемой – жизненным циклом проекта, об этом наша следующая статья…
Вернуться к списку
Миссия AzPMA заключается в том, чтобы сформировать методы бизнес управления на основе международных стандартов управления проектами.